国家权威部门统计资料显示，我国工商登记的中小工业企业总数已愈1000万户，占国内企业总数的99%，创造了我国60%以上的国内生产总值和50%以上的税收总额，提供了近80%的城镇就业人口。然而，由于受国际大环境和自身基础管理薄弱等多种因素影响，我国中小企业的平均寿命只有3~5年。中小企业如何实施管理？江苏黑松林粘合剂厂有限公司（以下简称江苏黑松林）这家只有51名职工，专业从事胶粘剂开发研制的小型化工企业董事长刘鹏凯，潜心探索20年，别具一格地总结提炼出“心力管理”这一适应我国中小企业现代管理的理论体系，得到有关层面领导、国内院校科研机构专家以及相关企业高管的极大关注。目前“心力管理”的理念与范例已进入清华大学等高等学府的教堂，成为中小企业管理的范本，江苏黑松林被誉为我国中小企业管理创新的典范，受到国家和地方政府的多次表彰与嘉奖。
心力管理，中小企业管理的范本
近日，中国石油和化学工业联合会在吉林省吉化总公司隆重举办全国石油化学工业第二届文化建设表彰大会。江苏黑松林也十分荣幸地第二次获评中石化系统“十佳企业文化建设示范单位”。会上，刘鹏凯庄重地登上主席台，从中石化联合会会长李勇武手上接下这份沉甸甸的奖牌。
何谓“心力管理”，其核心内容和应用价值如何，对现代中小企业的管理具有哪些借鉴作用？对此，刘鹏凯在他的专著《心力管理》（上海人民出版社出版）一书中，以中小企业经典管理25法为核心，集中进行了深入阐述。清华大学资深教授张德在他的《中小企业的成功范式——心力管理解读》（清华大学出版社出版）一书中表述：心力管理，是将企业员工的心之所及转化为力之所达的过程；是将企业团队层面的意识，培养转化为物质层面的生产力资源，并有效地进行集聚、发散和增效的过程；是不断引导员工在工作与生活中善用其心、自净其心、消除误心、凝聚爱心，共同构建心心相映的企业和谐发展环境的过程。刘鹏凯的表述是：“心力管理”注重员工心智模式的培育与思维方法的教化；注重培养员工对企业生存发展环境从认知阶段到认识阶段，再到认可阶段核心价值观的培育；注重启发员工从源头思考、认识与解决问题的行为模式，实现从“人本”到“心本”，从“心本”到“心力”行为的飞跃，从而推动企业执行力和竞争力的有序实施。
为了深入探讨江苏黑松林关于“心力管理”的应用实践与核心价值，近两年中宣部、国资委、中国社会科学院、中国企业文化研究会、清华大学、中国人民大学、东南大学、江苏省工业企业联合会、沈阳市企业文化研究会、大连市企业文化研究会等部门数以百计的专家、教授及大中型企业的高管成群结队前往进行系统学习、交流与研讨。清华大学以及江苏、辽宁、广西等省市自治区的一些企业文化管理部门相继邀请刘鹏凯前往授课。张德先后五进“黑松林”，经过历时一年之久的求证与梳理，撰写出35万多字的论著——《中小企业的成功范式——心力管理解读》；中国企业文化研究会研究员钟祥斌等资深教授亦编著出版《心的力量——走进黑松林》，系统介绍与剖析“心力管理”的典型案例与核心价值。
近两年，江苏黑松林分别获全国企业文化科技成果一等奖、全国企业文化建设先进单位、中国石油化工企业文化建设十佳示范单位等殊荣。由于“心力管理”的魅力，江苏黑松林的技术创新、产品研发力度空前提高，已申报国家工商总局批准的“黑松林”、“老木匠”、“补天”、“老熊”等著名商标达60多个，现已进入国家高新技术企业，中国胶粘剂工业协会常务理事单位，全国胶粘剂国家标准参与制定单位。其高科技、环保型水基系列装饰万能胶、汽车内装饰胶、聚酯酸乙烯脂乳液等产品被列为中石化企业知名品牌与江苏省名牌产品，产销量占企业销售总量的70%以上。2011年，在全球金融危机蔓延，我国多数中小企业经济大幅度下滑，有的甚至破产、倒闭的严峻形势下，江苏黑松林的人均销售收入首次突破100万元大关，今年上半年，该企业的人均销售额同比增长50%以上。
心力管理，企业转型发展的软实力
著名物理学家阿基米德有句极度夸张的名言：给我一个支点，我就能撬动地球。能够撬动地球的支点是什么？显然，这个支点不是一种单纯的力，而是一种力量的体系。刘鹏凯积20多年实践经验，独具一格探索提炼出的“心力管理”理念，不是中国乃至世界古今理论大家的翻版，而是来自于包括他孩童时期耳闻目睹的细微典故，来自于他长期的社会观察和工作实践的点滴积累，来自于他将古今理论与当今社会实际相结合的认识、认知与认同，从而形成的一种既平凡而又博大精深，既普遍而又独具魅力的现代企业管理核心价值观。
“心力”的认知源于孩童时期的故事。刘鹏凯的专著《心力管理》，通篇记叙着知心、聚心、塑心的方法论。人们很难想象，作者对“心力”的认识竟然启蒙于在爷爷奶奶怀抱里聆听到的“一根筷子易折断，十根筷子力量大”的儿童故事。《心力管理》阐述的“二十五法”之中的第一法——“衔石子法”，借用小学课程中“乌鸦衔石子”的典故，引领企业员工在科学发展进程中凝心聚力，群策群力，克服困难，解决难题，从而使企业始终处于行业的优势与领先地位。没有深奥的理论，只有浅显的故事；没有惊天动地的业绩，只有点点滴滴成功的范例。刘鹏凯正是通过这些现实的故事，去凝聚企业员工的“心力”，引领企业迈入创新发展、科学发展的历史轨道，这就是江苏黑松林“受宠”于当今政府管理界、学术理论界和中小企业高层领导界的奥秘。
“蒸馒头法”演绎传承中的创新发展。过新年蒸馒头，这是江苏乃至全国多数地区的传统习俗。刘鹏凯从记事时起，每逢春节就跟在母亲身旁观察蒸馒头。久而久之，聪明好学的他不仅了解到蒸馒头过程中从面粉搅拌、对碱、发酵到馒头的揉制、蒸煮等若干细节，而且从母亲那里领悟到水温控制、碱水调制、蒸煮火候等影响馒头松软、白嫩、口感和膨胀系数等种种调理环节。2008年秋冬开始的全球金融风暴打破了企业的宁静，市场、物价、定单、金融等环节给江苏黑松林蒙上了层层阴影。一定时期里，刘鹏凯和他的领导团队对企业的前程处于一筹莫展的境地。一个个不眠之夜折磨着他，也考验着他。忽然，孩童时期积累的“蒸馒头法”跃入刘鹏凯的脑海。蒸馒头有许多固定程序，只要按规律办事就能做出“好货”，而一旦违背了规律，决不是等、靠、要所能克服，必须迅速采取相应的对策，果断制定相应措施加以防范与补救。据此，刘鹏凯当即发动全员“心力”，走市场、跑用户、搞调研，因地制宜调整服务区域，面向市场优化产品结构，群策群力调整外贸渠道，成功地走活了经营一盘棋，不仅战胜了咄咄逼人的国际金融危机风险，而且探索出应对危机挑战的“心力管理”法宝。
“双环钟”蕴藏曲线教育“弯道管理法”。步入江苏黑松林生产区的大门，首先映入眼帘的是一座直径1米的特制“双环钟”。双环钟的主题由一大一小两个环形圈构成，外圈标示日期，内圈标示月份。时钟采用绿、黄、红三色磁铁分别标注企业当时的生产处于安全、隐患或者事故状态。与双环钟配套相得益彰的是每隔两个小时更换一次安全巡检与督查记录的公示栏，及时公布企业生产环节的安全与隐患。此举意在随时提醒企业员工：安全生产从我做起，从现在做起，从每一个细节做起。刘鹏凯向记者介绍，双环钟的构思源于一条新闻。一次，刘鹏凯从电视新闻了解到他们同行业一家企业突发爆炸所引起的重大伤亡事故。这一令人不寒而栗的重大事故，让他感受到中小化工企业犹如一座大型火药库，在他彻夜难眠之际突然产生了双环钟的构思。
“春雨润物”擦亮企业第一窗口。上世纪90年代，锅炉房是中小化工企业生产的第一道工序，也被称之为“第一窗口”。在人们的记忆中，锅炉房的环境往往是地面积满灰渣，空中弥漫着粉尘，设备上沾满油污的脏、乱、差形象。为了改变这一传统的落后面貌，刘鹏凯将刚分配到锅炉房工作的大专生小孙找去谈心，要他执行“锅炉房操作，厨房式管理”的试点方案。小伙子被蒙住了，以为厂长在跟他开玩笑。刘鹏凯一本正经地说，推行现代化管理，要从你们这代人做起。看到小孙满面为难，刘鹏凯和颜悦色地启发他，如果你不想搞试点，我找别人搞，但是你的岗位不变，工资待遇不变，先跟着别人学。小孙终于悟出了董事长的良苦用心，承诺一定会以锅炉房管理为先导，探索新的“黑松林”管理模式。从此，小孙每天上班早到一会儿，下班延迟一会儿，晚上再琢磨一会。功夫不负有心人，很快锅炉房地无积水，窗明几净，设备擦得锃光瓦亮，物资堆放有条不紊……锅炉房成了江苏黑松林现场管理的样板。
现场管理只能治表，细节管理才能治本。一天刘鹏凯发现锅炉房烧出的煤渣，经水喷洒后，灰白色的煤渣中夹杂着少许黑色残煤。于是他抓来一把5分和1元的硬币投放到煤渣之中，然后通知核算员和管理人员到锅炉房碰头。这时有人从煤渣中发现一枚硬币，立即前往拣了起来，接着有人又发现好多硬币，于是大家不约而同地拣了起来。一位细心的管理员现身说法，我们只看到暴露在外表的硬币，却忽视了比硬币更贵重的东西———燃烧未尽的潜在煤块。于是一场强化定额管理的硬仗在企业自发地打响。
还是在锅炉房。一位年过半百的老职工，每天喜欢喝几盅老酒。一天他因中午多喝了几口，到上夜班时仍然酒气扑面。刘鹏凯了解后，当晚买了4瓶好酒，约上企业副总登门看望这位刚下班的操作工。心领神会的锅炉工见状激动得热泪盈眶，他当场握着两位老总的手表示：今后绝不会把一丝酒气带进工厂。两位厂长当场相约：周末，咱们陪你一醉方休！老师傅破涕回答：一醉方休！一醉方休！
“南风亲和法”彰显“中国式”利他经营。被日本企业界誉为“管理之父”的稻盛和夫是刘鹏凯崇拜的管理者偶像之一。稻盛和夫的管理理念是：利他经营。他强调，经营企业必须兼顾员工、股东、消费者、合作伙伴甚至竞争对手的利益。为了潜心向大师学习管理韬略，刘鹏凯专程赴日本向他求教，大师不仅应邀与他畅谈交流，并欣然与这位“中国式”著名经营管理专家合影留恋。
一天晚上，安徽一家用户单位的詹老板向刘鹏凯电话反映，说他们厂新购进的300箱墙纸胶存在质量问题。搁下电话，刘鹏凯立即返厂携带300箱用于赔偿的墙纸胶，连夜驱车在次日的凌晨赶到安徽，抢在詹老板上班之前守在他的办公室。刘鹏凯的突然出现，令詹老板似游园惊梦。他立即向质保部门了解产品质量问题现状，原来是在这批新购进的墙胶中混杂了一根残留的化纤丝带。这起看似十分平常的事故，让詹老板很被动。刘鹏凯见状抢先说，贵单位为我们上了一堂“一丝不苟”的质量课，这300箱墙纸胶作为质量赔偿品送给你厂。詹老板恳切地对刘鹏凯说：凭着你的人格魅力，以后该型号产品由你们独家供货，这300箱“赔偿品”我们按原价购进。
适逢此时，江苏黑松林一位不知名的员工在刘鹏凯办公桌上放了一份《广州日报》，并用红笔显著标出几行醒目的标题：“员工顶撞领导罚款50元，律师称毫无法律依据，非常荒唐。”静心感悟，刘鹏凯认为这是一份敢于维护职工权益的正义之举，员工为什么不敢正面反映？这充分暴露了在他们企业，还压抑着许多呼唤领导进行改革与创新的正义呼声，这些被压抑的呼声一旦释放出来，对企业的生产、经营与管理必将产生巨大的能量。
这两件事让刘鹏凯更加深刻地理解稻盛和夫“利他经营”的可贵之处。于是他当即发动企业全体员工，认真排查出领导民主作风缺乏，职工维权意识淡薄，企业以罚代管现象普遍等一系列深层次问题，并相应出台了“南风亲和法”这一中国式的“利他经营”管理方略。
本报记者 成吉昌
