2008年，全球经济危机让高歌猛进的中国制造业陷入谷底，让一路迅猛发展的中集遭遇了集装箱业务几乎14个月没有订单的境地。自1986年第一次陷入濒临倒闭的困境以来，中集在20多年的发展过程中虽然有过困难和挫折，有过业务探索上的失误，但都没有影响整个集团前进的步伐。而2009年，中集第一次遭遇了销售额的重挫，从接近500亿元掉落到200多亿元。但这个重挫，使我们彻底冷静下来，认真思考产业的未来、公司的未来。

事实上，在2008年以前，我们已经深刻意识到转型升级的必要，在业务上进行了多元化的布局。金融危机爆发后，我们更加认识到挑战的严峻和复杂，我在《总裁工作报告》中有一个基本的观点：
时至今日，2008年开始的全球性金融危机，到现在还没有结束。或者说，全球经济的转型、中国经济的转型仍然没有完成，甚至遭遇了很大的困难。为什么转型升级会如此艰难，这与触发危机的深层次原因有关。人类过去的经济模式、商业模式、生活模式已经难以为继。人类必须创造出一种全新的模式，才能够走出过往模式发展所形成的困局。世界是这样，我们的国家也是这样。通过30年的经济发展，中国已经站在一个很高的经济总量上，但也积累了很多深层次的矛盾。解决这些矛盾，需要做出根本性的转变。

2008年以后，中集加快了产业升级的步伐，一是发展天然气装备、海洋工程装备等战略性新兴业务，发展金融、物流等现代服务业务，二是改造现有产业，通过技术进步和管理精细化实现传统产业升级。然而，产业升级并不容易，中国企业在经济高速增长的大背景下，在各种要素的比较优势中，已经习惯了依赖红利所带来的成功，习惯了大的经济趋势对我们有利。我们对于要素优势的丧失，对于经济和市场的逆转已经难以适应，我们甚至对短期的挫折也不能容忍，甚至备感焦虑。中集海工业务的亏损受到外界很多的不解，连很多中集人也难以接受。而这恰恰是产业升级严峻性、艰巨性和复杂性的体现。如果发展高端制造业很容易，可以一蹴而就，就不是高端制造了，更不需要产业升级了。中集人必须清楚，产业升级是中国经济发展30年来所面临的最严峻的挑战，迎接挑战没有捷径，要有坚定的信心，更需要有足够的耐心和必要的付出。

也是2008年前后，我们在发展新业务，发展国际化，推动传统产业升级的时候，开始感到后劲不足。我们遇到了发展的瓶颈，即组织能力对业务发展和产业升级的局限，这些能力包括我们管理体系的缺陷、领导力的局限，以及我们深层次的文化局限。当然，也包括我自己作为企业领导人的局限。
因此，中集从2009年开始酝酿，从2010年开始正式启动“升级行动”。这个行动的目的就是突破组织能力瓶颈，“为中集未来的持续健康发展打造能力平台”。比之产业升级，组织变革的挑战更加艰巨，因为这个挑战来自于对过去成功路径的突破，来自于对自我的否定和超越，更触及到对责任和利益格局的调整。这个变革，我们没有成熟的经验可以套用，因为每个企业的文化不同、历史不同、发展阶段不同。这需要我和我的团队一起去摸索，去学习和借鉴，去做出牺牲和付出代价，去以点带面和稳扎稳打，去及时检讨和调整，去在推进过程中发现、培养和使用人才，需要我们坚定不移和循序渐进地完成对自身的变革和超越。这个变革过程，也是中集人一起学习、一起成长的一个过程。

通过三年的“学习型”变革过程，我们取得了可喜的进展：组织架构和管理流程更适应产业发展，内控体系建设加快了集团制度化管理进程，业务领军团队领导力的提升使集团逐步摆脱了对我个人的过度依赖，更使各业务发展后继有人，人力资源管理制度的改革给了更多人施展才华的机会，ONE精益体系建设为集团建立起可持续的改善机制，“以人为本，共同事业”的文化重塑调动起更多员工的积极性、创造性，激活了人力资源的潜力。

这就是我们为迎接未来挑战所做的几项重要工作：优化业务组合、加快产业升级、变革管理体系、提升组织能力特别是领导力、重塑企业文化。

2002年，我在参加CCTV《对话》时，代表中集员工提出了“给我15年，还你一个世界级企业”的承诺。我一直没有忘记这个承诺，这个承诺也是中集人挑战新目标的动力，是中集人对自己文化的信心所在。30年的发展过程中，中集人塑造了以“国强民富，共同发展”为核心的“共同事业”文化，这个文化在中集的“升级行动”中得到了进一步的丰富和提升，其内涵是：公司以人为本，为员工搭建平台，提供机会，使员工实现其人生价值；员工尽心尽力，尽善尽美，与公司共同分担，共同成长。

三十而立，我相信，沿着我们既定的战略定位和路径，有足够的耐心和坚持，有正视不足的勇气和力量，有开放和学习的精神，“世界级企业”的目标一定能够实现。我更相信，在向世界级企业目标奋斗的过程中，我们的全球化运营能力，我们的核心竞争力，我们的组织能力，我们的员工职业生涯，必将上升到一个新的台阶。

（作者系中集集团总裁。本文是作者为《中集：可以复制的世界冠军》所作的序，有编辑。）