曾经有人问我：对一家企业来说，全球化生存是不是必须的？
我的回答是，如果企业所在市场是全球的，又有野心、力争卓越的话，那基本上是必须的。
所谓全球化可分为三种类型：第一种是成本导向，过去二十多年，无论是中国企业走出去，还是外国企业进驻中国，都是看中我们的成本优势；第二种是技术导向，通过并购、合资以及购买技术、聘用老外，希望在技术上有所突破；第三种是市场导向，客户在哪里，企业就应该在哪里。如今，成本优势已经走到了尽头，今后将是技术和市场占主导。
——以成本为主的思考方法，一万公里以外做点儿便宜货漂洋过海发至异国他乡，这个时代已经结束了。
东华集团在成长过程中，曾经有过多年的贴牌生涯。在一段时间内，这让东华规避了国内的价格战，获得了稳定的利润来源，产品质量、制造能力也逐渐提升。我们对待老外的态度是纠结的：他们给你订单，教你做好产品，但你知道他们并不是真正的客户，你也明白定位在“代工”这个产业链环节之后会陷入一种依赖模式，很难打破——想做自己的品牌，但又怕得罪原来的客户，怕他们突然一下子撤掉订单，公司面临悬崖……恰在此时，金融危机来了。东华的一家主要客户将公司卖给了德国一家链条制造商，后者认为对我们的依赖度太高了，要分散采购；这对东华来说，既是危机，又是机会：既然他都放弃我的一部分了，我又有什么理由不跨出去？
果然，东华要在国际市场打造自己品牌的做法，让原有客户（全球链条行业巨头）感到了威胁，他们进一步缩减了给东华的订单，有两家甚至走掉了。2009年上半年，东华的出口一度下降得很厉害。但我很清楚：国际化这一步，不走也得走，否则永远被压榨，最后连怎么死的都不知道。
2009年4月，东华第一次以自己的品牌参加汉诺威工业展；是年底，以近千万欧元将德国第二大工程输送链条制造商KOBO（科波）全资收购；2010年，参股日本链条制造商EK，德国、美国等多家海外全资子公司相继成立，全球化布局纲举目张。
从贴牌经营、做订单到做市场、做品牌，三年走下来，东华的全球化之路还算成功。很重要的一点是，我们已经具备了一定的基础，比如产品质量，绝大部分（80%）基本能够满足发达国家的需求，其余20%需要进一步攻关。回头想来，从给业内顶尖企业做代工起步，未必是件坏事，这至少锻炼了你在产品制造领域的能力；但最要不得的是在意识深处对这种模式的依赖，迟迟不能跨出下一步。
现在，只有三个发达国家的链条行业比较成气候：美国、日本、德国。东华要成为全球第一，很重要的标志就是要在这三个国家站住脚，成为主流。这是链条行业最后的堡垒，一定要拿下。经过几年的努力，东华已经堂而皇之地进入了欧洲，打出了自己的品牌，如果算上科波公司，有些产品已经有一定的市场份额了；通过参股EK，进入日本市场的腹地；下一步就是美国，这是一个看上去很自由开放但实际上有很多限制很多无形关卡的地方，我们打算从客户服务、非标零部件拼装等做起，再考虑当地建厂。这样，逐渐形成“东华品牌，全球制造”的概念。
在这个过程中，我们感觉最弱的就是客户服务能力。提起国际化，很多人会想到渠道、品牌、人才等诸多因素，但其实，反映到客户那里，是你的综合服务能力。中国企业是从制造产品起家的，擅长于做产品，而不是服务客户。不只是制造业，其他行业也是如此。以金融业为例，国外企业如果有订单就可以申请信用贷款，但国内银行基本就是看你的土地和厂房，其他什么都不管。在汉诺威展会上，我看到德国商业银行也来“摆摊”，就问他为什么？他说：宣传自己，同时跟进客户企业的业务流程，了解整个行业的情况和竞争态势；并且，这时候企业的董事长CEO都来了，可以高效做事，“一网打尽”！
在链条行业，我也不断琢磨国外企业的做法，向优秀者学习。比如，美国一家链条公司会派一个产品技术人员一直跟着一家主机厂，20年不换；而主机厂搞链传动部位的技术员每两年换一次。以至于主机厂对其依赖度很高：5年前的设计是怎么回事？为什么会出这种故障？……客户懒得翻资料，一个电话打给供应商，就都清楚了。这个产品技术人员跟主机厂处得跟朋友一样，时常过去交流，了解客户的潜在需求；对主机厂来说，这不是一个简单的供应商，而更像是某一部分的技术外包，依赖度和紧密度可想而知。
我认为在客户服务方面做得比较好的一个是美国，一个是德国，日本虽然制造精良，但在市场运作和满足客户需求上，近20年是落后的，新产品推出、服务设计等都僵化了；后面很有希望的是中国，中国人从来不缺乏做生意的基因，又聪明勤劳。
中国企业是从计划经济、短缺经济走过来的，“客户服务”意识先天不足；到了过剩经济之后，又在享受成本红利，陷入“价格搏杀”的怪圈。不过，整个国家、民族都有个转型期，大家已逐渐认识到，那个时代已经结束了。明确了方向，围绕客户的需求一步步往前走，就不怕路远。
除了要打入德、美、日三国外，东华要成为全球第一的第二个标志，就是要进入所服务的每个领域的行业前五，比如电梯、工程机械等领域的巨头，成为他们的供应商。通过并购KOBO、参股EK，东华服务客户的能力也增强了。现在，从KOBO来的专家，除了给我们自己培训外，还会跑到客户那里，给他们的装备设计部门提建议——如果你能对其整体设计提出建议的话，后面再配配链条，信任度就高了。
很多事情要回到源头思考：我们要做什么？为什么？如果所有企业都能够真正站到客户的角度思考问题，什么产品升级也好，结构调整也罢，都能全部到位！
企业在市场里，但企业内部因为有了部门有了围墙，有时反而搞不清楚自己在哪里。我提出要从四个角度思考经营，其中第一个就是要从客户角度：内部流程是不是能够满足客户需求？不满足的，全部可以改；我们的能力能不能满足客户需求？欠缺什么，通过培养、外聘来解决。客户的需求就是我们需要掌握的能力。
2010年，东华开始实施事业部制，目的之一就是为了贴近客户。作为一种通用零部件，链条所服务的行业很多。我根据100多年来全球链条行业的状态，把东华分成工程链、输送链、传动链、汽摩链、扶梯链等五个事业部，市场客户更精准，避免了同一名员工“今天跑工程机械、明天跑农机”的情况，有利于专业人才的培养；同时，责权下沉，部门效益与其奖金挂钩。这样运行一段时间之后，效果很明显：员工开始自觉地关注客户需求，在装备、技术都没有变化的情况下，仅通过高效地使用人、财、物，劳动生产率就提高了很多。
以扶梯链业务为例，这个部门原来每月最多做300~500万元，成立事业部之后，最高能做到1000万元。这跟中国地铁市场的发展有一定关系，但更关键的是产供销一体之后，内部环节缩短了，反应速度快了，解决客户问题的责权也相对集中了——这样，就避免了客户的一个投诉过来，被拆解成多个部门的责任，传来传去弄没了！另外，我们还设计了一套奖励机制：事业部在前两年基础上节约出来的，有相当的比重直接奖励给个人。这样一来，某些事业部成立第一年，部长仅奖金就能拿到30万。节流之外，还得开源。比如，盾牌事业部干脆完全独立出来，从零利润开始考核。这个原本一直亏损的业务，从独立出去的第一年就开始盈利，已持续三年。看来，从“经济人的本性”角度制定游戏规则，是很有效果的。
过去三十年，中国企业享受的是双重增长：中国作为新兴国家自身的增长，再加上发达国家转移过来的需求。现在，遇到了两个问题：中国从高增长期进入中速增长期，发达国家转移的这部分（普通、标准产品）也差不多了。今后要做的是难度比较大的，非标的、特种的产品。这样，就不是简单的低成本概念，研发、服务等诸多配套体系都要跟进，综合能力要大大增强。在这个过程中，随着渠道掌控能力、客户服务能力的提升，蕴含的价值也会所有体现，足以弥补传统业务的下降。东华就是长期老老实实待在这个行业，每天做一点点，尽量做增加的部分，获取这种机会。
经过几年的实践，东华国际化的投资风险期已经过去了。接下来，要全面提升企业的竞争力，就得考虑人的性价比。我深切感觉到，在全球化过程中，除了聘请当地人外，培养中国的国际化人才格外重要。培养人才（能力）不是一句口号，不仅需要一定的实力和基础，还要有这种意识。因为每天都会遇到不断的投入，你是否愿意去投？每家企业的看法不一样，老板们也不一定都吃得准。最初，东华的海外子公司全部聘请当地人，从2012年起，我们开始实施“双500人才计划”，在工艺、制造、销售等方面和国外子公司全方位对接，一旦对接完成，这些人掌握了相应的能力，其收入将会翻番——估计3~5年就可以了，不用等到2020年。这种替代方案也符合85、90后这一代人的想法，能够将企业转型升级和员工个人发展很好地结合起来。
下一个梦想
链条业务朝着“全球第一”迈进的同时，东华还在进行新产品的研发。我们正在和某大学的一位教授合作，开发链条式的无极变速箱（CVT），当前市场上的CVT大多是液压式的，我们以链条和电机取代液压，性价比更高。一旦成功，将是颠覆性的，会改变整个行业的生态。目前正在轻型车上做实验，下一步要配套在拖拉机上。估计2013年春节前后可以装起来做台架试验，五六月份做田间试验，下半年就可以得出结论了。如可以，接着就会立项、投入，用3年时间达到中批量生产，后面就是推广。
这对东华来说，有什么意义呢？链条本身是零部件，拖拉机（东风农机，2003年由东华集团收购）是某一个终端主机产品，如果在这中间再搞一个总成类的产品（变速箱），其规模要比链条大一个数量级，又不偏向于某一个行业——轿车、卡车、工程机械、农机等都可以，这样，块头可以无限想象。链条想象空间不大，二三十个亿可以了，但变速箱可以做到几百亿甚至上千亿。
如果变速箱搞成了，我还有一个梦想，就是特种车辆。变速箱就在杭州余杭附近做了，特种车辆肯定要放在常州东风农机旁，都是主机产品，演绎过来更快一些。当然，这都是后面的故事了，估计要到我60岁了，不过也能看得见！
（本刊记者仝亚娜根据采访录音编辑、整理）
宣碧华漫谈商业
《中国机电工业》：您如何理解商业的本质？ 宣碧华：我从来没有把自己定位成单纯经商的，我就是喜欢制造业——而且，我所理解的制造业是一个综合体，不是单纯制造产品，也制造理念、制造人。我们搞企业的承担很大压力，因为要维系好一个企业，不只是做产品那么简单，它就相当于一个小型社会，或者说一个部落，要让一群人都比较健康，不吃老本，保持新陈代谢往前走，难度是非常大的。 做制造业，要淡化一点儿商业的味道。你和客户打交道，如果老是想着做生意，就不会把客户看成一家人，有时候非常迁就他，有时候非常怕他，有时候又有点儿爱他；但你把他当成兄弟的话，关系可能更融洽，大家相处也会更自然些。 商业有时候体现为利润、金钱、增长，那么，你对利润怎么理解？我认为，企业要生存发展得有一定的盈利能力，但应该是合理有度的，不能索取过多。这里面牵涉到小分配大分配的问题，“小分配”是企业盈利在员工工资、企业长期发展和国家利益之间的分配，“大分配”是在整个行业产业链里的分配。 我认为，企业内部有三个利益圈，一个是职工利益圈，一个是以老板为代表的管理团队利益圈，一个是企业自身的利益圈——企业本身是有生命力的，如果只顾短期员工利益，就会损害下一代员工的利益。我认为，这三个利益圈的最佳重叠度是60% ，30%是有破坏性的，100%重叠是假的。 《中国机电工业》：您如何理解企业战略？ 宣碧华：我更愿意从定位的角度来看。做一个企业，首先得了解背景：第一，所处行业的状况，政策环境等；第二，你和同行相比站在什么位置上，有什么优势劣势，如何弥补、发展；第三，对服务对象的研究。东华在国内比较领先了，在国际上处在中档，有些性价比优势，但技术、管理、客户服务的能力上较弱，品牌认可度刚刚起步。如何弥补这些不足呢？衡量标准就是满足客户的需求，通过客户来验证，而不是自己拍脑袋。 从竞争力的角度来讲，中国企业不缺硬件装备的投入，很多企业对技改投入毫不犹豫，但在打造企业软实力（人才培养、技术研发等）、满足客户需求方面的投入远远不够。根据我的体验和认识，中国商业社会还处于20多岁的浮躁期，这也是必须经历的。 《中国机电工业》：您对上市怎么看？随着变速箱等新项目的上马，是不是要融资？ 宣碧华：暂时还没有。第一，不是资金问题，不需要通过上市来解决；第二，我没有看到上市带来的好处。其实，如果深入想一想，上市并不一定总是好事。一个企业的成长，不是单一的资金问题，市场、客户、产品、成熟度、员工……都需要有个过程。所谓“敬畏感”，就是要尊重规律，每件事情都是有规律的。本来应该匹配起来齐头并进的，某一个方面特别多了之后，不见得是个好事。搞技改、花钱也要有时间，有一帮专业的人，投入什么设备，用什么技术、工艺，新形成的产能和预期市场客户，都要配套。比如，投入1个多亿搞技改，正好匹配这帮人这个市场，你突然给他2个多亿，连带前面的1个多亿质量全部下降，因为钱乱花了！更令人担心的是，会把一帮人的心态搞坏，账面上造出很多千万富翁，对企业的凝聚力、忠诚度，看似短时间一下子很高，其实是把未来五年透支了。等到“大非小非”、“大限小限”松绑之后，会带来波动期：到底还要不要在这里干？还要不要这么辛苦？ 我分析上市的企业，要么是老的创业团队没法交代了，借助上市把分配搞定；要不就是企业成立时间太短，积累不够，遇到很好的项目需要资金。但是，像东华这样通过比较长的时间，一步步慢慢积累过来的企业，如果上市，没准儿会像正常人打了三针强心针一样，会出毛病的！■
