第一是转型，转型是方向。如前所述，在我国实现第三次历史转型的大背景下，我们认为，企业在做规划时首先要考虑的不是发展速度，而是发展方向，是如何转型。转型是方向，只有方向对了，发展才有质量、有效益，做大是其必然结果。实现转型，最重要的是企业的战略目标必须从低端向中高端转移。由于我国市场巨大，需求层次多元，在过去的二、三十年，我国企业大多是从低端切入，通过规模化的低成本竞争获得成功。值得警觉的是，一些企业将这种阶段性的历史经验定格为长期的战略制定依据，在安排今后发展时，更多考虑的是物的投入，规模的扩张，销售总量的飞跃，低端价值链的占有率等等。“十二五”时期，企业必须从战略层面改变这种思维定势，向市场和价值链的中端或高端转移。南车、北车、中航、大唐电信、宝钢、中国船舶、华为、中兴、海尔、海信等一批企业，在5年、10年甚至更长时间之前就开始实施高端战略的转型，才有了他们今天的一流业绩。更多的企业，仍定位于国内低端或低中端市场，这种状况，亟待改变。
首先，要放眼世界。从全球定位的角度看，我国企业的差距仍很大。虽然中国企业进入世界500强的数量在增加，但距离真正的跨国公司、甚至是全球公司，还有相当大的差距。据联合国贸发组织对中国部分跨国企业的统计，中国企业的平均跨国指数仅为14.8%，不但远低于发达国家企业，也远低于同属“金砖四国”的其他三国，俄罗斯是54%、印度是41%、巴西是40%。这表明绝大多数的中国企业仍然是用中国自己的资源、自己的市场挣中国人自己的钱。我们的企业在全球布局、利用全球资源、打造全球产业链方面尚处于起步阶段。因此，中国的大企业不应该将眼光局限在国内，与中小企业挤占发展空间，而应该眼光向外，加快国际化步伐，向世界一流企业转型。
其次，要抢占制高点。“十二五”规划中，国家已经提出要大力发展七大战略性新兴产业。在此，我们与发达国家处在同一起跑点，没有多少现成的东西可“引进”、借鉴。企业既要看到其中蕴藏的巨大商机和发展潜力，也要有为自主创新付出代价甚至放弃短期利益的决心和勇气。有条件、有实力的企业，特别是大企业，要使企业的战略和国家大战略相契合，将资源更多的投入到这些新兴产业的核心技术、关键技术的研发上，掌握发展主动权，成为新兴产业的领跑者，为一个时期企业占领价值链高端打下坚实基础。
再有，要由生产制造转向生产服务。发展服务经济是国际大趋势。当前，众多发达国家的服务业占国民经济的比重已经超过三分之二，经济重心正在从制造业向服务业转变。在发达国家和世界500强企业中，有很多依靠制造业起家的公司都成功完成了向服务业的转型，例如IBM、GE等，越来越多的利润来自产品服务环节。根据德国200家装备制造企业的调查，设计、生产、销售环节所产生的利润仅占总利润的2.3%，而监控、备品备件、维修、维护等服务环节所占利润却高达57%。人类正在从工业社会向服务社会过渡，“服务经济”将成为21世纪经济的主导。在我国，如前所述，由于诸多生产要素成本上升，制造业的外部环境已发生了很大变化，在生产制造环节的利润已变得越来越小，仅仅依靠节约成本已经不足以维系企业生产和发展的需要。制造企业要想持续发展只能靠服务拓展和向市场端延伸以寻求新的利润增长点。而且，服务业具有吸纳就业能力强、资源消耗小、环境友好等特征，发展生产服务业将成为制造企业转型的必然选择和重要支撑。
对于那些不具备上述条件的企业，特别是中小企业，也要找准新形势下实现科学发展的转型途径。比如高科技中小企业，要积极实施“小而精”的发展战略，在产业链的某一个局部做专、做精、做深，做到小产品大市场，无可替代。更多的普通中小企业则要在产业链分工上主动与正在转型的大企业相互依托，在工业区、开发区中形成若干以大企业为主、一批中小企业与之配套的产业集群等。总之，围绕绿色发展，在节能减排、低碳环保、开发轻薄短小产品、研发废旧产品的回收利用、改造升级生产设备设施等诸多方面，每个企业都可以选择到适合自己的转型方向。
第二是队伍，队伍是基础。企业的员工队伍建设永远是管理的首要课题，而当前最具挑战性的，是所谓“农民工”“劳务工”向新型产业工人转型问题。目前农民工已成为我国产业大军的主力，外出农民工已达到1.53亿人。在第二产业中，农民工占全部从业人员的58%，其中在加工制造业中占68%，在建筑业中接近80%；在第三产业中的批发、零售、餐饮业中，农民工占到52%以上。加起来，二、三产业的农民工已经有8300万之多。这支数量庞大的农民工多数没有参加过系统的劳动技能培训，无证操作、违规上岗的现象很难避免，导致不少安全事故。特别是80、90后“新生代”农民工，没有经历过他们父辈那样从农村到城市的艰苦历程,他们对工作的期望、对生活的追求与城市同龄人更为趋同。但体制的障碍使他们游离于城市之外，无法享受与城市居民和体制内职工同样的福利和保障。如何将这支庞大的农民工群体升级为训练有素的产业工人，已成为当前制约我国企业特别是制造、采掘、建筑企业发展的“瓶颈”。一些有远见的企业已经在这方面进行了有益探索，积累了较好的经验。
青岛港针对近年来农民工逐渐成为一线工人主力的现状，专门出台文件，确定了从政治上信任、工作上培养、权益上维护、生活上关心的农民工工作方针，在培训、激励、考核、用人与晋升、服务、生活关怀等方面出台了40多项具体措施，使8000多名农民工在青岛港体面工作，有地位、有作为，有的还走上了分公司副经理的岗位。实现了农民工由短期务工向扎根海港、由挣钱吃饭向爱岗敬业、由打工者向产业工人的转变，培养了一支爱岗敬业、训练有素的产业工人队伍。
上海日立公司地处大都市，他们将农民工技能培训与把农民工转变成为有见识、有文化、综合素质高的都市人有效结合，探索出了“四个阶段、四个适应”的有效做法：一是初级技能培训，适应岗位需要；二是提升文明素质，适应城市生活；三是强化专业技术培训，适应企业发展；四是开展学历教育，适应社会进步。这些做法，不但使4000多名农民工顺利成长为符合生产要求的熟练工人，而且让他们融入城市生活，体现了公司对员工的人文关怀。
皖北煤电集团从2007年开始，率先打破传统的煤矿劳动用工制度，采取公平自愿、双向选择的方式，将原先8300名农民工一次性转为企业长期合同工，先后投入1亿多元，为他们缴纳个人养老金、住房公积金等费用，消除农民工与正式工身份和待遇上的等级差别。经过系统培训，农民工转为合同制工人中，78%的员工技术上了一个等级，有790名获高级技能证书，37名晋升为技师，涌现出一批“技术创新能手”，还有65人走上队长和采区区长等管理岗位。企业安全生产事故明显下降，劳动生产率大幅提高，实现了农民工与企业共同发展。他们还利用地处城乡结合部的有利条件，将“农民工”的户口转入城镇，并着手解决其住房问题。使农民工真正融入城市，享受和城市居民一样的待遇，成为训练有素的产业工人，可以利用自己的一技之长，在城市工作到退休。这不仅是从根本上解决“用工荒”的制度保证，也是我国工业化、城市化的大方向，但这个代价和成本巨大，需要由社会和企业共同承担。有条件的企业如皖北煤电先行一步，既彰显了强烈的社会责任感，也为企业发展夯实了基础，为我们提供了启示。
第三是创新，创新是出路。创新是企业获取竞争优势的动力源泉。从一些成功企业的经验来看，企业要成为国家创新的主体，当前要努力解决好下面几个问题：
一是要建立企业持续创新的动力机制。企业是一个直接面向市场的生产组织，可以独立完成从研究开发到生产、销售、获取收益的创新全过程，可以独立实现投入-产出-再投入-再产出的良性循环。建立起了这样的良性循环，就会形成企业持续创新的动力机制。中昊晨光化工研究院在1999年改制为企业后，大胆改革创新，实现了科研与市场、科研与生产、生产与市场的有效结合，建立了“科研—二次开发和工程化—中试—工业化技术推广”的产业化研发流程，探索出了一条“以改进型创新项目的收益支持原发性创新项目的投入，由原发性创新项目为改进型创新项目提供新的科技成果”的持续创新之路，使企业步入了科技与产业发展互为促进的轨道。
二是要倡导企业实施自我主导下的开放式创新。一般来讲，创新收益的独占性和创新周期密切相关，周期越长，收益独占性越没有保障。为了缩短创新周期，现在提倡开放式创新。开放式创新适应了21世纪全球一体化、开放、融合、共享的发展潮流，放弃了封闭式创新思维指导下企业所有创新活动都由自己独立完成的做法。开放式创新主张以市场需求为原动力，以尽快形成优势产品为目标，总成技术或核心技术自己开发，或以我为主与其他单位联合开发；配套技术或一般技术全球采购，将合作视野放宽到“内外部、上下游、国内外”。在创新过程中，不排除引进先进技术，以解决关键环节的“卡脖子”因素，但着力点是培育自己的核心能力。我国大型水利发电设备、高铁之所以成功，关键就在于在引进的同时坚持了自主研发。南车集团把“引进次高技术、自创最高技术”作为实现后来居上的技术战略，以引进时速200公里列车做消化平台，同时为自己预留了时速350、380公里最高技术的创新空间，经过努力，一举实现了世界一流水平，避免了重复引进的恶性循环。
三是将信息化与精益管理有机结合，提升企业整体管理水平。信息化在企业的普遍运用，可以大大加快企业从传统管理到现代管理的进程，改变我国企业粗放管理的现状。郑州飞机装备公司依托现代信息技术，建立了一套适应多品种小批量特点的总线型柔性生产方式，实现了“设计一周、生产一周、装配一周、试验一周”的快速研制生产，生产效率大幅提升，工序数量平均减少80.9%，操作人员平均减少78.6%，设备利用率由原来不到20%提高到65%以上。
四是注重商业模式创新。企业能否实现新技术的经济价值，商业模式的选择至关重要。一项普通的技术配以恰当的商业模式可以收到事半功倍的效果，而一项先进的技术如果没有创新的商业模式相配套，新技术的市场效应也难以实现。当前，以下商业模式的创新动向值得重视：一是外包深入发展。现在不仅是OEM（代工生产），BPO（业务流程外包）、OTM（研发外包）、OFM（金融服务外包）发展也很迅速。比如，苏州的许多企业做BPO，深圳的许多企业做OTM，上海的许多企业做OFM，逐渐形成了区域性专业化的外包企业集群。二是轻资产的运作。轻资产是相对于厂房、设备等重资产而言的。在讲究速度和创新的时代，轻资产的运作日益成为企业获取竞争优势的法宝。浙江传化物流避开直接开展物流运输服务的激烈竞争，看准国内中小物流企业和社会货运车辆之间缺乏有效链接平台的机遇，转型成为中小物流企业服务的第三方物流企业，探索建立了一套“公路港”物流服务模式，实现了货主企业、物流企业、社会货运车辆和传化物流的多方共赢，为传化物流开辟了新的经济增长点。
