今年以来，天津金山电线电缆股份有限公司（以下简称金山电缆公司）大力开展“效益年”活动。此举旨在竞争激烈、复杂多变的市场环境下打造“效益金山”，并已成为今年企业工作的主线。
近年来，受世界金融危机和国内经济增速放缓的影响，本来就身处微利的国内线缆企业，又面临订单减少、成本增加、原材料价格大幅波动等多重打压，盈利空间越来越小。在此情况下，千方百计提高经营质量，增强盈利能力，实现经济效益最大化就成为广大线缆企业的必然选择。
笔者认为，实现企业效益最大化，首先要广开财源，向市场要效益。企业的生存之源在于利润，而利润的源头在于市场，对企业来说市场永远是第一位的。为了做好市场开发，金山电缆公司提出今年要全力打好机车线缆、电力电缆、橡套矿缆、辐照加工牌的“四张牌”；走好网络经销、直供配套、新市场开发、工程项目招投标、国际贸易的“五条路”，从而不断扩大金山产品的市场占有份额，提升企业的规模效益。
与此同时，不单纯地追求销量增长，更不要参与以降低销售门槛、牺牲利润、加大经营风险为代价的低格价竞争，而是要讲求经营质量，追求有效益的市场营销；不满足与同行企业分享同样的市场，而是在细分市场中努力创造自己独享的市场，并做专做精，追求高质量的市场营销。
多年来，金山电缆公司作为配套供应商，为多家世界500强企业量身订做线缆产品，并努力做中国轨道交通机车车辆电线电缆行业的领导者，产品的设计者，标准升级的推动者；避开与同行在“红海”里的拼杀，实施差异化经营，创造出较好的社会效益和经济效益。在积极做活、做大、做精线缆市场的过程中，质量和服务是企业永恒的追求，因为这是增强市场收益最有力的保证。
其次要精打细算，向管理要效益。对于企业来说，产品销量指标很重要，但利润指标更重要。而利润率的增长单靠市场发力显然是不够的，还需要眼睛向内挖潜增效，通过深化、细化内部管理，增强企业盈利能力。在企业内部，通过实施低成本竞争战略，建立成本管理体系，推行全员、全系统、全方位的成本管理，实现成本最低化、效益最大化的管理目标；通过持续开展群众性的节能降耗活动，堵塞“跑冒滴漏”现象，减少能源和材料成本，提高经济效益；通过强化绩效管理，增强团队凝聚力，最大限度地开发员工自身的潜能；通过开展精细化管理，提升企业强大执行能力和高超的运作水平，向科学管理要效益，要能力，提高企业运营绩效。
再其次玩转资金和库存，向经营策略要效益。众所周知，电线电缆行业是典型的料重工轻行业，产品成本中原材料的比重高达70%以上，其价格往往左右着企业的亏损盈余，而又常常处于变幻莫测的起伏状态。因此，要加强对原材料行情的调研与分析，建立合理的原材料库存，实施常规产品战略性备库，努力做到利用行情波动创造利润，而不因行情波动而增加成本。去年，受经济环境影响，金山电缆公司全年产值和销售收入与上年同期相比增幅不大，但利润同比增长60.7%，税收同比增长95%，这与其正确开展资金运作及原材料行情研判，选择最佳采购时机，实施常规产品战略性备库关系极大。
同时，采取切实可行的措施做好应收账款的事先预防、监督回收等管理工作，以保证应收账款的合理占用水平和收款安全，尽可能减少坏账损失，降低企业经营风险。还要密切关注国家金融政策动向和汇率变化情况，在多变的资金市场上找到适合企业发展的融资资源，通过积极、灵活的财务运作，有效节约利息支出，降低资金成本，这是对企业获得最大利润的直接贡献。
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