从众多民企的实际情况来看，管理底子还是很薄的，他们靠对市场的敏锐和灵活的操作手段起家，到了一定阶段，不进行一场蜕变似的改革，要实现稳定发展将会心有余而力不足。
在珠三角，众多民营企业经过了多年的发展，有的已具有相当的规模，他们有强烈的市场嗅觉，顽强的生存扎根的能力，靠着中国风生水起的内需市场和出口引擎，把小小的商品卖到了中国和世界的每一个地方。但在中国市场和世界市场越来越融合的今天，在能源越来越紧张的国际环境和中国日趋高涨的工资成本下，中小民营企业的路越来越艰辛，要重新赢得竞争力，改革势在必行，但改革是一种痛苦，不仅要除掉陋习，还要量体裁衣，站在中小民企管理变革的咨询角度上，通过以下典型案例，我们来体会一下中小民营企业的变革历程。
A企业是一家从事工艺品生产企业，内销和外销各占一半，两个股东是亲戚关系，一个喜欢钻研技术，一个善长宏观调控，做这一行本来是步他人后尘，但他们靠着精准的市场定位，不断创新的产品和高额的毛利空间，企业从十来个工人发展到600余人，销售额五年内便达到了一亿元。
企业遭遇的问题是这样的：生产副总辞职，每月盘点要停产三天，部门间扯皮不断，生产效率低下，外加工环节多且无法控制，加之原材料涨价，利润空间下滑。此时的两位老板已是不知道该从何处忙起，眼看企业陷入困境，这时，笔者作为管理咨询顾问，进入公司。
由于和两位老板之一力老板相识已久，对其企业也有所耳闻，经过一番调研，制定了这样几步棋：
1.组织架构重新调整。
2.先人治再法治，在经理层明确职责和推行绩效考核，充分授权。等目标和职责都明确了，激励有了，再来将流程优化稳固。
3.生产现场精益化管理，提高生产效率，提高全员士气。
4.贯彻全员绩效管理。
重建组织架构
谋定而后动。组织架构重新调整是全局关键，也是树立信心的时候。原架构是分为四大块：国内销售部、国外销售部、财务部、生产中心(采购、计划、车间、仓库、技术开发、品管)。两个老板一个分管技术与产品开发，另一个分管其它所有部门。由于国内外销售是企业强项，只是和其它部门配合不到位，流程上调整即可。财务部门老板的家族成员多，但岗位设置齐全，只是预算管理控制不到位，跟生产仓库混乱，物料不能准确盘存有关系。生产中心占企业的大半江山，也是企业比较混乱的地方，该如何下手呢，原架构很符合一般企业的做法，但实际的情况是由于工艺品品类多(高达千余种)，生产属于典型的多品种小批量生产方式。国外订单是按单生产，但国内销售却是无法准确预估客户需求品类、数量，交货期又短，只得靠预估进行生产、库存，加上仓库管理难度大，和其它部门信息严重脱节，这样的后果是仓库一大堆货物，破损严重，进仓数又难以统计，造成了每月不知有多少库存，一个季度停产三天盘点后还不知道数据准不准。直接又造成销售询单困难，财务核算困难，效率低下。因此仓库成了组织架构调整的首选突破点。
工艺品有一个特点就是产品生产周期时间长(15天)，体积大，不管是加工还是仓储都要占据较大空间，而且加工环节特别多，又要外发电镀，造成企业仓库特别多，有原料仓、备料仓、半坯仓、电镀仓、包材仓、成品仓，而这些仓库都是属于仓储部管理，但仓库的分散，和各仓库的作用不同，加上还有些需要外加工的半成品又要进仓去统一安排电镀组装，导致仓储部和其它部门的信息衔接不上，管理混乱。
因此，从生产中心组织架构的设计上需要导入物流的概念，从采购到开料到制成半成品到电镀再到组装，在这样一个完全的物流环上，将各仓库作为调节生产和物流缓冲的一个小环节安排在职能部门之内，不再由一个大的仓储部统管。
在整个架构设想上，抛弃一般企业完全按职能设计的原则，完全按物流设计，将生产中心分拆为总装计划部(含电镀仓、成品仓)、半坯车间(含半坯仓、备料仓)、采购部(含原料仓、包材仓)、技术开发部、品管部。由总装计划部根据订单下达公司和外加工厂半坯生产计划，以及所有外发电镀计划和电镀件的组装，负责协调整个订单的进度管控。公司半坯车间和其它外加工厂只负责半坯的生产进度计划，采购部负责确保各生产单位物料的准时提供，品管部按物流做好原辅料、半坯、电镀件、总装件的质量控制，技术开发部为各部门提供模夹具和工艺图纸资料。
通过这样调整，将原来分割的信息单元，按物流的方式通过总装计划部全部串联在一起。按原架构，车间虽然包含半坯和总装，但却隔着内部半坯件和外加工厂半坯件电镀(由计划管)再回流总装的环节，加之仓库的分散，所有职能部门信息都是不对称的，造成的后果是计划部天天在催生产，却不知道每天生产进度到底到了哪里。营销部要销售一个产品还要到仓库去查单有没有。新的组织架构很好地解决了以上问题，各部门职能明确，信息沟通灵敏，取得了所有人的一致认可，企业运作效率大为提升。
构建流畅的流程
组织架构刚定立，如何提高几位部门经理的积极性和责任心就成了下一步的首要工作。架构刚调整，虽说从流程看来职责清晰，但在没有形成程序之前，靠的就是这几个经理的拼劲，企业的运作才不会乱。保持运营稳定的关键是目标绩效考核。将几个经理的工资分为两大块：一是基于产量的基本工资;二是基于目标的绩效工资，两者占的比重为2∶1。
难点在于如何制定目标。笔者将各职能部门的目标紧紧围绕在如何共同完成生产计划上：总装计划部要确保国内客户不断货和国外订单准时完成;半坯车间要确保半坯在确认的计划时间内完成、采购部要确保生产顺畅、不断料;技术开发中心要确保所有工艺图纸和模夹具的准时完成;品管部要确保原料、半成品和完成品的质量要求。经过大家共同商讨，每个部门的目标和各个目标的权重分数很快订出来了，几个经理士气高涨，因为在工资方案调整之后他们的工资可以超过以前的1/3。
但问题接踵而来，先是实施过程中，一些目标订得有些不实际，或资料收集困难，大家相互扯皮或推诿责任。在目标订立之后，笔者立即对各部门流程作了深入的了解和跟踪，迅速对目标或其验证的方式作了调整，因为这个问题不能慢，一慢大家的信心没了，管理就乱了。目标的完成是靠企业的流程作支撑的，在调整目标的过程中，笔者和几个部门一起渐渐把新架构下的流程理顺了，相应的目标和资料收集也就顺理成章了。但接下来问题又来了，大家的考核目标都是围绕计划来展开的，总装计划部在作计划评审时，所有部门都要求延迟自己部门的计划时间，以获得充足的空间给自己部门。对于这一个问题，只要是与自己的利益挂钩，肯定会出现的。因此笔者在做流程跟踪时就已统计了数据，制定了方案：半坯车间开料的前置时间和瓶颈工序的生产时间定为半坯计划完成时间;采购部将物料进行分类，按类别制定采购时间和库存量;技术开发部的模夹具完成时间在订单评审时列出完成时间表。此方案一出大家没有了退路，将心思全部用在了如何更好地完成目标上，经过几个月的运行，企业的订单生产周期较以前提高2天。
没有流程的流畅运作，就不可能有目标的顺利完成。在目标制定后两个月，开始了从人治到法治的转变——流程的制定，由于组织架构的思路清晰，所有流程制定起来也比较顺畅，从新产品开发的流程开始一直到产品的测量和分析，共制定了近20份程序文件和60份作业指导书。在各部门掀起了一股流程培训热，又成立了生产中心助理为主的监察小组，每月进行检查。将检查的结果直接以奖扣分的方式落实到各个部门上，参与工资核算。经过为期近五个月的流程运作和调整，公司生产中心开始显得运作有条不紊。
实现生产精益化管理
第三步棋是从现场管理入手，提高生产效率，提高全员士气。工艺品生产由于其品类繁多，不同品种生产的工艺路线长短、工序顺序完全不一样，A企业的半坯生产计划只是一个粗略的生产周期计划，老产品还好说，管理人员凭经验就知道大概时间，但新产品就不知道了。工序之间的衔接也是问题，后工序常常因前几个工序的零件没做到位而不能组装焊接，现场中间半成品堆积如山，但半坯品却迟迟不能出。所有的生产现场的组织工作全在几个车间管理人员的脑海中，生产量少时可以不出错，但生产任务多时，就难免顾此失彼了。
根据以上情况结合A企业的生产特点，笔者从两点来入手提高生产效率：一是瓶颈工序必须满负荷生产;二是所有工序的衔接必须是紧密的。半坯车间的订单生产计划，首先经过计划员根据各车间的生产能力和生产特点将订单下给各车间。各车间主任再根据生产任务的先后分解每个产品的工序，根据自己车间的设备特点算出产品瓶颈工序所要的时间，再根据瓶颈工序的物料需求量下达前置工序的生产计划，特别强调对所有工序的计划要全部每天列表，并在车间看板上标示出来，这样所有工序的产能和完成时间一清二楚，如果有产能剩余的工序就要安排其它的中间半成品加工，这样瓶颈工序和前置工序的产能基本上可以满负荷生产。其次是工序之间的物流衔接重新设计工序派工单，在原派工单上加上上一工序名称和下一工序名称，这样工序之间的衔接员工就一清二楚，不用每次问管理人员就知道产品物料的流向。再就是将生产各工序的计划列表交给换模人员，改变了以前要等产品做完了再去叫换模人员来的方式，这样模夹具的切换也可以做到充分准备，及时更换，又缩短了浪费的时间。
生产现场经过以上改善，现场堆积的物料大为减少，物料速度明显增加，后来又及时规范现场管理制度，导入5S。一个完全不同于以前的生产车间展现在老板面前，让他信心大增，又增加了一些辅助设备为现场管理锦上添花。
推行全员绩效管理
经理层的绩效目标的完成取决于下属也要有良好的绩效目标。最初在经理层推行绩效目标管理时，老板曾提出要和员工的绩效考核同时进行，但考虑到目标刚开始的波动性和流程的不完善，稍有不慎可能会导致整个计划流产，因此经理层绩效管理先行一步，现在时机基本成熟：第一，流程的良好运行已让每个岗位员工的职责目标清晰易立;第二，经理层的目标已经稳定，下面的目标即使有波动也不会伤及全身;第三，现场管理的提升让员工和管理人员看到了提升自己绩效和利益的希望之光。最重要的是，在做经理层绩效管理时笔者就已经做好了员工的绩效方案，虽然没有拿出来实施，其实早就已预演了几个月，对一些有异议的目标做了调整，整体方案做到了稳中有升，但公司的实际成本却降低了，因为生产效率的提升和不良品的下降为公司创造了利益空间。员工绩效方案的实施没经一点风浪就成功了，可以说这是一个公司和员工的双赢局面。
一年过去了，生产中心稳定的运行，让销售人员和客户沟通时再也不必一个订单查一天，订单的准时到货率也大为提高，订单评审和新产品开发流程的良好实施也让销售部和生产中心的衔接更为顺畅。同时采购、库存、在制品的良好管理也让财务能即时获得数据，做好预算管理，仓库的积压品也大大降低。公司正朝着良好的方向在前进。
