工厂不断扩建，员工不断增加，市场不断扩大，业绩不断攀升……快速成长的公司有许多令人兴奋的地方。但是在体会成长的快乐的同时，许多公司不可避免地要经历成长的痛苦。
企业文化是企业员工共有的价值观、信念和行为规范，已有的许多研究表明，杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，企业文化也是企业快速发展壮大的精神力量，对企业发展的成败具有重大影响。因此，将公司特有的文化灌输给企业员工成为企业管理的重要内容。在理想的状态下，企业文化应该被企业的大部分员工所接受并在行动中潜移默化地加以贯彻，但也有许多时候，接受企业文化的员工人数远远低于企业员工总数，这个时候就出现了所谓的“企业文化缺口”。
企业文化缺口在快速成长的公司中最为常见。一般可以将企业的生命周期划分为初创阶段、成长阶段、成熟阶段以及衰退阶段，各阶段的企业规模相继呈现“缓慢增长——高速增长——保持平稳——萎缩”的发展特征。如果企业规模用企业员工的总数来表示，企业文化用接受该企业文化的员工数量来衡量，那么在图中我们可以看到，企业的初创阶段，企业规模和企业文化的发展速度均相对比较缓慢，二者的发展能够基本保持同步;进入高速增长阶段后，企业的规模迅速扩大，但企业文化的增长速度很可能赶不上企业规模的扩张速度，在该阶段企业文化还可能发生变异，出现不同于原有企业文化的亚文化，这个时候就会出现企业文化缺口。为了弥合企业文化缺口，需要对企业文化进行重塑并加强企业文化的传播。
企业文化的“病毒”式传播
企业文化的传播机理与病毒的传播类似。一般而言，病毒的传播具有如下特点：受临界浓度的限制，不同个体的易感程度和再传播能力存在差异，病毒毒性会在传播过程中衰减，病毒在传播过程中会发生变异。企业文化的传播遵循与此类似的规律。
首先，企业文化的传播需要达到一定的临界“浓度”。企业文化作为企业成员所共有的行为方式，既能够通过企业的规章制度、礼仪庆典等有形的正式方式传播，又能通过员工间交往的无形的非正式方式发生潜移默化的影响。如果企业的规章制度对企业文化的强调不够、强化企业文化的礼仪庆典被忽略、接受企业文化的员工比例太低，那么就会导致企业文化的浓度下降，新员工很难被企业文化所“感染”。
第二，员工对企业文化的接受能力存在差异。有的员工能够很容易的接受企业文化并与企业融合在一起，而另一些员工则可能会对企业文化存在较强的排斥反应。
第三，员工对企业文化的传播能力存在很大差异。一般而言，公司的创始人、传奇人物、英雄人物以及各分支部门的领导更容易以自己的语言、行动和事迹影响周围的人，成为企业文化的“超级传播者”。例如，苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯能够利用员工对他宗教般狂热的崇拜将“我就是与众不同”的鼓励创新、勇于冒险的价值观传达给公司的员工并让他们接受。
第四，企业文化的强度在传播过程中会发生衰减。这种衰减既可能源于传播者传播能力的下降，又可能源于企业文化在传播过程中的“失真”，还可能是因为新员工加入、新部门成立对企业文化的稀释。
第五，企业文化会发生变异。企业文化的变异可以分为主动变异和被动变异。前者是指当外部环境发生变化时，企业主动地对企业文化实施变革;后者是指当原有企业文化被削弱和新员工加入时在原有企业文化之外生成新的企业文化，或者由于兼并新企业而带来新的企业文化。
企业文化缺口的成因
从企业文化的“病毒”式传播规律中，我们可以发现企业文化缺口的成因。在企业的初创阶段，公司的规模比较小，人们相互之间非常熟悉，企业文化通过员工每天与企业家日常接触的非正式方式传播，员工在与企业家的交往中获得并接受公司的价值观、企业的愿景。随着企业规模的扩大，公司需要招聘第二代员工，第一代人仍能够通过日常交往的非正式方式将文化“传染”给第二代员工。但是，由于第一代一般员工的传播能力要弱于企业家，企业文化的“浓度”随新员工的进入也有所降低，因此，非正式传播的效果变得脆弱而低效。随着第三、第四代更多新员工的加入，企业文化的浓度以及老员工的传播能力降低，非正式的传播机制将丧失其功效。
对于那些已经建立起正式的企业文化管理制度的企业来说，在快速扩张的阶段，新产品的开发、新厂房的建设、新市场的开拓、新员工的招聘、新资金的融通等等许多事情会占用企业过多的时间，很多企业的领导者每天忙于充当消防队员执行解决紧急问题的“救火”任务，已经没有时间专注于企业文化的建设和管理，那些宣传企业文化的仪式、庆典可能被忽略，激励制度也可能不能被很好的加以贯彻执行。并且随着新分支部门的建立、新员工的加入，企业文化的浓度被大大稀释，并且在新的员工中间又可能会有新的、与老企业文化不同的(多个)亚企业文化被孕育出来。上述因素都会造成原有企业文化传播速度的大大降低，从而造成企业文化缺口的形成。
如何弥合企业文化缺口
为了弥合企业文化缺口，公司的管理者首先需要对企业文化进行重塑。适合小的或增长缓慢的公司的企业文化可能不能与高速成长的和大规模的企业完全契合，并且高速成长阶段大量员工的进入或者新公司的兼并会带来与原有企业文化竞争的亚文化，因此企业管理者要通过对现有企业文化及亚文化的分析，提炼出适合公司当前发展阶段的新的企业文化来。
高速成长公司的管理者所能采取的第二个弥合企业文化缺口的步骤是加强对企业文化的传播，具体可以从以下几个方面入手：
(1)那些没有正式企业文化管理手段的企业应该以字面形式将企业文化表述出来，并建立相应的企业文化管理体系，将企业文化的传播与管理制度化、规范化;
(2)企业的高层作为企业文化的超级传播者，有责任承担起传播企业文化的任务，他们不但要通过言语，而且要通过行动来向下级员工传达企业文化;
(3)由于不同人对企业文化的认可和接受程度存在差异，因此在招聘过程中应挑选那些拥护公司的价值观、信念和行为规范，对企业文化没有异议的人成为雇员。例如，IBM、HP等许多著名公司都将人员的招聘作为企业文化管理的重要部分，即使一个拥有高超技能的人，如果他不接受公司的文化也不能被雇用;
(4)加强对新员工的培训，使新雇员尽快理解和接受企业的文化;
(5)将薪酬和各种奖励与公司的任务和目标挂钩，通过物质的激励使员工关心公司的目标、遵循公司的行为方式;另一方面要嘉奖那些促进实现公司目标的典范，将他们树立为公司的英雄人物，通过榜样的力量来影响和感染其他员工;
(6)在公司机构扩张的过程中，应让那些企业文化的超级传播者或者具有超强企业文化传播能力的人到新建立的部门，这样能够通过他们将企业文化更好地传递给新员工。
